2021美團(tuán)跟餓了么哪個(gè)好？

你餓了嗎？哪個(gè)更好？作為眾包騎手，兩個(gè)平臺(tái)差不多，美團(tuán)的單子相對(duì)多一些。你餓了嗎？單子少了，價(jià)格也差不多。你餓了嗎？夏天有高溫補(bǔ)貼，但美團(tuán)沒(méi)有我似乎沒(méi)有多少。

美團(tuán)和餓了么哪個(gè)對(duì)于商家來(lái)說(shuō)服務(wù)態(tài)度好？

如果你想了解這個(gè)問(wèn)題，讓我們來(lái)看看美團(tuán)的情況。美團(tuán)是什么公司？團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站？外賣(mài)平臺(tái)？在線旅游？網(wǎng)約車(chē)平臺(tái)？狹義的定義自己似乎很難，所以我們可以看到美團(tuán)的定位是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的生活服務(wù)電商平臺(tái)。這背后的概念只是興的前"邊界理論與實(shí)踐，而且所有業(yè)務(wù)都是基于用戶需求，而不是業(yè)務(wù)劃分。用戶驅(qū)動(dòng)，這是典型的互聯(lián)網(wǎng)模式內(nèi)核。

這個(gè)定位是美團(tuán)用八年時(shí)間逐步建立起來(lái)的。在招股書(shū)中，美團(tuán)列出了三大業(yè)務(wù)板塊，分別是餐飲外賣(mài)、餐飲、酒店和旅游、新業(yè)務(wù)和其他(非餐飲外賣(mài)、交通票務(wù)、自行車(chē)共享和在線租車(chē)等。)，濃縮了其八年來(lái)所有業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)過(guò)程。

雖然業(yè)務(wù)眼花繚亂，但如果仔細(xì)梳理美團(tuán)的生態(tài)建設(shè)過(guò)程，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)嚴(yán)密的邏輯，美團(tuán)生態(tài)是內(nèi)生的自然延伸。這是美團(tuán)更接近BAT生態(tài)模式的根本原因。

美團(tuán)切入團(tuán)購(gòu)高頻業(yè)務(wù)，完成消費(fèi)者與商家的初步連接，贏得千團(tuán)大戰(zhàn)；在此基礎(chǔ)上，圍繞用戶延伸的對(duì)外銷(xiāo)售需求，推出外賣(mài)業(yè)務(wù)。僅在——的消費(fèi)者和商家之間，美團(tuán)早期就通過(guò)信息提供和交易建立了雙向互動(dòng)鏈。但要想讓這個(gè)鏈條保持活躍和增長(zhǎng)，平臺(tái)作為中介，必須增加用戶粘性，增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

讓s先看美團(tuán)如何增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，這是所有平臺(tái)模式發(fā)展的基礎(chǔ)。基本的無(wú)非就是價(jià)格戰(zhàn)，但這不是核心。價(jià)格是暫時(shí)的，要有長(zhǎng)效機(jī)制。所以不得不提大眾點(diǎn)評(píng)模式，用內(nèi)容激活消費(fèi)者和商家的活躍度。美團(tuán)之前一直在搭建自己的內(nèi)容數(shù)據(jù)系統(tǒng)，收購(gòu)大眾點(diǎn)評(píng)之后，這個(gè)系統(tǒng)的價(jià)值得到了極大的提升。因?yàn)橄M(fèi)者會(huì)參考這些內(nèi)容來(lái)選擇商家，商家也會(huì)根據(jù)這些數(shù)據(jù)來(lái)調(diào)整策略，從而吸引更多的用戶下單和評(píng)論，從而形成正向循環(huán)。

提升網(wǎng)絡(luò)效果的另一個(gè)武器是建立分發(fā)團(tuán)隊(duì)————騎手，從優(yōu)化用戶體驗(yàn)的維度吸引更多用戶參與，進(jìn)而帶動(dòng)商家入駐。由此，商家、消費(fèi)者、騎手在平臺(tái)上形成越來(lái)越真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)，幫助消費(fèi)者做出更好的消費(fèi)決策，促進(jìn)商家提升服務(wù)質(zhì)量。平臺(tái)通過(guò)不斷調(diào)整優(yōu)化數(shù)據(jù)和服務(wù)，不斷提升這種多邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

網(wǎng)絡(luò)效果提升的直接結(jié)果是用戶和商家的規(guī)模化。升級(jí)，進(jìn)而形成規(guī)模效應(yīng)，降低獲客成本，提高效率，不斷提高自身行業(yè)壁壘。從招股書(shū)披露的數(shù)據(jù)來(lái)看，這一邏輯成立，用戶數(shù)從2015年的2.06億大幅增長(zhǎng)至3.1億；商戶數(shù)量也從2015年的300萬(wàn)增長(zhǎng)到2016年的440萬(wàn)，再到2017年的550萬(wàn)。對(duì)應(yīng)的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用占比逐年下降，從2015年的177.7下降到2017年的32.2。

當(dāng)餐飲外賣(mài)的供需達(dá)到一定平衡，一方面用戶會(huì)衍生出新的相關(guān)需求，另一方面平臺(tái)也必須增加用戶粘性。我們可以看到美團(tuán)開(kāi)始增加服務(wù)品類(lèi)，從高頻逐漸推出中低頻業(yè)務(wù)。除了餐飲外賣(mài)，還引入了門(mén)店、酒店、旅游、交通票務(wù)等。，以滿足用戶的多樣化需求，讓用戶不用跳轉(zhuǎn)到另一個(gè)APP就能完成吃喝玩樂(lè)的消費(fèi)行為，達(dá)到增加用戶粘性的目的。

招股書(shū)中有一個(gè)數(shù)據(jù)說(shuō)明了這種策略的效果:2015年，每個(gè)交易用戶在我們平臺(tái)上平均每年交易10.4筆，2016年增加到12.9筆，2017年進(jìn)一步增加到18.8筆。其中，前10名頭部用戶平均每年通過(guò)美團(tuán)完成98筆交易，大幅提升了用戶s粘性。

遵循同樣的邏輯，美團(tuán)進(jìn)入網(wǎng)約車(chē)領(lǐng)域。它的出發(fā)點(diǎn)是聚焦用戶的生活服務(wù)需求，目的是不斷提升網(wǎng)絡(luò)效果和用戶需求，最終依靠生態(tài)進(jìn)行溢價(jià)，而不是依靠單一業(yè)務(wù)。就像龍珠一樣，單個(gè)的價(jià)值是有限的，但是一旦收集到，龍就可以召喚出來(lái)了。

為什么是美團(tuán)？

分開(kāi)來(lái)看美團(tuán)的業(yè)務(wù)，似乎每個(gè)領(lǐng)域都有或者曾經(jīng)有過(guò)強(qiáng)勁的對(duì)手，但最后為什么只有王興和美團(tuán)贏了？甚至在美團(tuán)成長(zhǎng)的過(guò)程中，也伴隨著美團(tuán)處于多線作戰(zhàn)局面的質(zhì)疑。看來(lái)王興從來(lái)沒(méi)有否認(rèn)過(guò)這一點(diǎn)，美團(tuán)也用數(shù)據(jù)有力證明了即使是多線作戰(zhàn)也能成功。

以上，我們分析了美團(tuán)看似多元化布局背后的邏輯，但同樣的邏輯其他公司很難做到，也很難成功。糯米、手柄等。可以算是烈士了。因?yàn)椋绻龀鲞@么復(fù)雜的模型，對(duì)創(chuàng)始人和整個(gè)團(tuán)隊(duì)都是一個(gè)強(qiáng)大的挑戰(zhàn)。

王興是的明星企業(yè)家。雖然美團(tuán)只有八年歷史，但作為創(chuàng)始人，王興從2004年創(chuàng)業(yè)至今，已經(jīng)有14年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。我們必須注意，校園網(wǎng)和飯局都是社會(huì)概念，社會(huì)形態(tài)是理解用戶的最高標(biāo)準(zhǔn)之一。;而騰訊就是最好的例子。所以在用戶運(yùn)營(yíng)方面，王興無(wú)疑具有先天優(yōu)勢(shì)。

另一方面，之前的創(chuàng)業(yè)為美團(tuán)的誕生培養(yǎng)了成熟穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)，如王會(huì)文、穆容俊等。在王興的指揮下，整個(gè)團(tuán)隊(duì)形成。執(zhí)行力之強(qiáng)，無(wú)論是早期的百團(tuán)大戰(zhàn)，還是后來(lái)的外賣(mài)大戰(zhàn)，都能看出美團(tuán)的整體戰(zhàn)斗力。模式戰(zhàn)略很容易確定，很難實(shí)施，但美團(tuán)團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持了下來(lái)。

從網(wǎng)上零散的資料可以看出，王興的閱讀面很廣，書(shū)單中外皆有，老少皆宜，偏向于策略性和思辨性。從王興在2016年接受《《財(cái)經(jīng)》》雜志采訪時(shí)透露的信息中，可以清楚地看到這個(gè)輪廓。這也對(duì)美團(tuán)的業(yè)務(wù)，也就是王興對(duì)商業(yè)邏輯的判斷。

戰(zhàn)略上，王興考慮最多的是兩個(gè)W學(xué):什么(做什么)和怎么做(怎么做)。美團(tuán)的使命是什么，吃得更好，活得更好。最簡(jiǎn)單直接的回答就是以客戶為中心，從客戶的需求出發(fā)，一切和美食、生活相關(guān)的事情都是美團(tuán)做的。這就是多線作戰(zhàn)出現(xiàn)背后的戰(zhàn)略邏輯。

在進(jìn)一步的思考中，美團(tuán)還細(xì)化了除了可衡量的標(biāo)準(zhǔn)之外，還要進(jìn)入的領(lǐng)域:1。是真題還是假題？有些想法是針對(duì)偽問(wèn)題的，問(wèn)題本身并不存在；2.是大問(wèn)題還是小問(wèn)題？有的是小問(wèn)題，需求不大；3.是新問(wèn)題還是老問(wèn)題？有些問(wèn)題是新問(wèn)題，但大多數(shù)是老問(wèn)題。老問(wèn)題不沒(méi)關(guān)系，但是你有更好的新解決方案嗎？你能證明它真的能解決問(wèn)題嗎？還有，為什么現(xiàn)在做？外部條件發(fā)生了什么變化，包括經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科技能力等。，在您獲得新的解決方案之前，發(fā)生了什么？

一旦確定，美團(tuán)的目標(biāo)是行業(yè)第一，最低是行業(yè)前兩名。王興顯然是吸取了前任的教訓(xùn)。出任CEO后，通用電氣的韋爾奇對(duì)自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行了梳理。首先，他考察了這項(xiàng)業(yè)務(wù)是否是最好的基準(zhǔn)之一。如果它不是最好的，他決定退出。

王興的經(jīng)驗(yàn)、戰(zhàn)略思維、高效的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行能力明確的目標(biāo)，再加上上面提到的方法(如內(nèi)容、騎手等。)在實(shí)施過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過(guò)八年的奮斗，形成了今天的美國(guó)任務(wù)評(píng)論。當(dāng)然離不開(kāi)資本的支持，但資本的青睞還是要靠三駕馬車(chē)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

美團(tuán)的未來(lái)

對(duì)于王興和美團(tuán)來(lái)說(shuō)，過(guò)去的多線作戰(zhàn)只是八年征程中途拉下的一面旗幟，未來(lái)才剛剛開(kāi)始。

從實(shí)際來(lái)看，多線運(yùn)營(yíng)的狀態(tài)還會(huì)持續(xù)。所以有人認(rèn)為美團(tuán)上市是為了解決資金問(wèn)題，但從目前披露的數(shù)據(jù)來(lái)看，美團(tuán)似乎并不缺錢(qián)。一方面，現(xiàn)金儲(chǔ)備與去年融資后基本持平，30億美元，接近200億；業(yè)務(wù)的盈虧一方面是只有外賣(mài)暫時(shí)虧損，其他業(yè)務(wù)基本盈利。4月份整體利潤(rùn)也是正的，現(xiàn)金流為正。而且，一旦美團(tuán)多元化業(yè)務(wù)加速內(nèi)生流量，其生態(tài)效益將更加凸顯，盈利只是時(shí)間問(wèn)題。

讓let'我們?cè)賮?lái)。看上市融資的目的:35%左右用于技術(shù)升級(jí)，增強(qiáng)研發(fā)能力；大約35%用于開(kāi)發(fā)新的服務(wù)和產(chǎn)品；約20%用于選擇性收購(gòu)或投資與我們業(yè)務(wù)互補(bǔ)且符合戰(zhàn)略的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)；約10%用于營(yíng)運(yùn)資金和一般企業(yè)用途。

技術(shù)投入和新服務(wù)、產(chǎn)品占比70%，可以視為美團(tuán)未來(lái)的兩大核心戰(zhàn)略任務(wù)。

在業(yè)務(wù)布局基本完成，互聯(lián)網(wǎng)紅利時(shí)代結(jié)束后，通過(guò)技術(shù)提升效率是所有互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)公司的選擇。在生活服務(wù)領(lǐng)域，美團(tuán)勢(shì)必會(huì)進(jìn)一步推動(dòng)數(shù)字化、智能化的進(jìn)程。除了建立標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)設(shè)施，如數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施、服務(wù)治理框架和研發(fā)；ampDtools，SOA的可擴(kuò)展迭代基礎(chǔ)設(shè)施也進(jìn)入了軌道。同時(shí)，憑借過(guò)去八年積累的龐大數(shù)據(jù)，也為進(jìn)入更高層次的技術(shù)賦能奠定了基礎(chǔ)，比如人工智能，可以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)智能調(diào)度，提升用戶體驗(yàn)。同時(shí)也將逐步實(shí)現(xiàn)無(wú)人配送。

讓我們說(shuō)餓了

1.該公司成立于2009年4月。由張、、等人在滬創(chuàng)辦。餓了么隸屬于上海拉達(dá)斯信息技術(shù)有限公司，拉達(dá)斯來(lái)自梵文Rajax，意為激情與能量。公司一直將自己定位為一家充滿激情和活力的創(chuàng)業(yè)型公司。秉承極致激情與創(chuàng)新的信念，公司致力于推動(dòng)餐飲行業(yè)的數(shù)字化發(fā)展。

2.2016年4月13日，餓了么宣布與阿里巴巴、螞蟻金服正式達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，獲得12.5億美元投資，再次刷新全球外賣(mài)平臺(tái)單筆融資金額紀(jì)錄。

3.2017年1月，餓了么與今日、商水永輝、屈臣氏、7-Eleven四大優(yōu)質(zhì)便利店品牌達(dá)成合作。截至2017年6月，餓了么的在線外賣(mài)平臺(tái)覆蓋全國(guó)2000個(gè)城市，擁有130萬(wàn)家餐廳和2.6億用戶，300萬(wàn)注冊(cè)配送員為餓了么服務(wù)。;標(biāo)準(zhǔn)普爾蜂鳥(niǎo)"即時(shí)配送平臺(tái)。餓嗎？以"30分鐘做好一切，我們致力于建設(shè)世界s領(lǐng)先的本地生活平臺(tái)，以創(chuàng)新的技術(shù)推動(dòng)了餐飲行業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程，將外賣(mài)培育成人繼做飯、堂食之后的第三種常規(guī)吃法。

4.2017年8月24日，餓了么正式宣布收購(gòu)百度外賣(mài)。

公司簡(jiǎn)介:"饑餓"是一個(gè)網(wǎng)上訂餐平臺(tái)。

1.該公司由張、等人于2009年4月在上海創(chuàng)立，隸屬于上海拉達(dá)思信息技術(shù)有限公司，作為一個(gè)O2O平臺(tái)，餓了么的定位是連接"一切與飲食有關(guān)的事物。除了現(xiàn)有的餐飲配送業(yè)務(wù)，現(xiàn)在的餓了么已經(jīng)將觸角伸向了尚超配送等其他領(lǐng)域。

2.截至2015年7月，餓了么已進(jìn)入260多個(gè)城市，累計(jì)用戶近4000萬(wàn)，餐廳近30萬(wàn)家，日交易額。6000多萬(wàn)，98%以上的交易額來(lái)自移動(dòng)端。截至2015年12月，餓了么業(yè)務(wù)已覆蓋300多個(gè)城市。餓了么業(yè)務(wù)突破1億元，日訂單量突破330萬(wàn)，創(chuàng)下外賣(mài)O2O行業(yè)新高。餓嗎？自營(yíng)配送團(tuán)隊(duì)超過(guò)6000人，蜂鳥(niǎo)配送員超過(guò)50萬(wàn)人。餓嗎？其供應(yīng)鏈平臺(tái)的每日交易量；"有才"已突破600萬(wàn)元。

其實(shí)綜合比較，兩個(gè)平臺(tái)其實(shí)是一樣的，模式也差不多，無(wú)非就是責(zé)任區(qū)域經(jīng)理有沒(méi)有責(zé)任的問(wèn)題。